"is beats studio 3 has mic" 搜索结果,为您找到约 590 条结果
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质量体系文件：不合格品控制程序1.填写“不合格品报告单”或其他的记录单/检验报告等，并标识和隔离不合格品。2.由质保部组织铸造部、机加工部、工程技术中心部门的相关人员对不合格品进行评审，记录于“不合格 报告单”，如是采购产品，采购人员应予以参加。3.如发现不合格品出厂应及时通知顾客。并由质保部组织对库存品和在制品进行检查。4.按作业指导文件规定的路线和规程进行返工；技术科确定路线和方法； 2 质保部应对返工产品进行复检并记录......下载地址：...
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今天，看到一条比较令人惊讶的新闻，一个复旦大学的首席专家受美国一家医院的邀请，分享早期肺癌诊治的“中国经验”，他给出了两组数据，证明不吸烟女性的肺癌发病率很高，并呼吁女性重视肺癌筛查。我们先看他给出的 一组数据：“在对上海闵行区11332名50~80岁的居民进行低剂量螺旋CT筛查后发现了27名肺癌患者，其中不吸烟的女性患者占比66%”。这条信息给人最直观的感觉就是不吸烟的女性比吸烟的女性患肺癌的概率 还多，这真有违我们的常识，难道真是被“吸烟有害健康”这个论调欺骗了许多年？难道吸烟还有预防肺癌的效果？先对这个数据处理一下：不吸烟的女性患者占比66%，约等于18人。那么，吸烟患肺癌的人数应该是27-...
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5why是质量人日常工作中最常用的一个工具，源自于日本丰田，以连续问5个为什么找到异常发生的根本原因。虽然是5why，但5仅仅是一种命名方式，是约数，可以是3why，更可以是10why...通过连续的 “为什么”找到异常发生的根本原因才是5why的精髓。连续提问并不是一件容易的事，连续正确的提问更是难上加难。有时候，提问者与回答者常常会把问题带跑偏，比如：领导1：为什么少拧了一个螺丝？员工1：忘记了 领导2：为什么会忘记？员工2：记忆力变差了领导3：为什么记忆力变差了？员工3：营养跟不上领导4：为什么营养跟不上？员工4：食堂饭菜太差，没有营养。领导：好吧，提高午餐标准，改善饭菜品种，要有鱼、虾、肉...
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Cpk是过程能力指数，反应的是持续满足顾客要求的过程制造能力。过程能力低，相对应的肯定产生较多不满足顾客要求的产品，即不良率。不良率的表达方法更为直观，有冲击性，比如每100个里面有50个不良品，直观 的感觉就是不良率太高了。而过程能力指数则比较虚幻，比如一般顾客要求过程能力指数Cpk≥1.33，但是1.33是什么什么水平，如果满足这个要求，做出来的产品能有多少良品，可能许多人不知道，因为这个参数不 直观。那么，怎么建立Cpk与不良率之间的关系呢？我们先看一组参数，简单计算一下不良率，假如：规格中心值M=6，USL=6.02，LSL=5.98，σ=0.0138，输出平均值u=6.0035。正常的情...
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针对单个因子而言，方差分析是用来比较多个均值之间是否有显著性差异的有效方法。若是多个因子，方差分析不仅仅可以比较多个均值之间是否有差异，而且还可以区分出哪些是显著因子，哪些是非显著性因子。这样说可能有 点绕，甚至有点迷糊，下面通过一个例子来理解方差分析。有四条生产线生产同一个型号的垫片，为了解不同生产线的垫片的断裂强度有无明显差异，现分别从每条生产线随机抽取5个垫片测定其断裂强度，数据如下表所示。试 问四条生产线生产的垫片的平均断裂强度是否相同？首先，影响断裂强度的因素有两个：生产线、随机因素。任何一个过程都会有随机因素的影响，即使是同样的生产条件、同一个人操作同一个机器生产同一个产品，也存在随机...
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如果想知道两个均值之间是否有差异，我们会熟悉的使用Z检验或t检验。那么问题来了，如果是3个及3个以上的均值之间进行比较，还能采用Z检验或t检验吗？以前在文章里说过是不可以的，这样两两比较会使总的犯第一 类错误的概率a增大。如果是3个及3个以上的均值进行比较，观察彼此之间是否有显著性差异，需要采用方差分析。下面我们通过一个例子详细的理清在MiniTab中怎么使用方差分析。先来看一个例子：现有四条生产线 生产同一种型号的垫片，为了解不同的生产线的垫片强度有无明显差异，现分别从每条生产线随机抽取5个垫片测定其强度，数据如下。请问，四条生产线生产的垫片平均强度是否相同？1.建立假设，原假设H0：四条生产线...
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《中华人民共和国民法典》自2021年1月1日起施行，其中第六百三十五条：凭样品买卖的当事人应当封存样品，并可以对样品质量予以说明，出卖人交付的标的物应当与样品及其说明的质量相同。当然，今天讨论的PPA P的标准样品并不适用于民法典，仅仅适用于PPAP手册，但标准样品的重要性不言而喻。在提交PPAP资料的时候，对于一些外观件或者一些特殊部件，顾客常常要求提交标准样品，并随零件保证书PSW一起提交到客户 指定的位置。以前说过，标准样品最好选择能代表组织生产水平的零部件，而非组织生产的最好的一个零部件。一、标准样品的作用是什么？标准样品，顾名思义是一个参考的标准，其目的就是为了确定生产或验收的标准，特别...
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小强的妈妈教他撒尿的6个步骤：1.解开裤子2.拉下裤子3.把包皮往后推4.撒尿5.把包皮往前推6.提裤子扣好有一天，她走过厕所，听到小强在里面小声地说1,2,3,4,5,6，她觉得自己教得很不错。多年 以后，她走过厕所，听到小强很快速地喊道：3－5,3－5,3－5…过程流程图是一根主线，列出了零件运转、加工的每一个步骤，起到承上启下的作用。每一个公司，过程流程图的叫法可能有较大的区别，有的称之为工艺 流程图，日企里叫QC工程图。两者的主题思想都是一致的，都是要清楚的描述零件加工的每一个走向。但是，两者又是有些许区别的，工艺流程图强调的是加工方式，而过程流程图不仅仅包括加工方式，也包括零件的收料、入...
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关羽冲进帐来：“我们被包围了，大哥快走”刘备：“云长，帮我断后”关羽手起刀落把刘禅砍成两截。刘备：“尼玛，我说的不是这个！”关羽又是手起刀落，砍死了刘封。刘备：“Kao！也不是这个！”关羽刀光一闪，刘 备两腿间一片血红……启示：不能正确理解客户的需求，再厉害的执行力最终也只能是个悲剧。设计记录是PPAP提交资料里面的No. 1，可以说是绝对的老大地位。不仅仅是PPAP的开端，后续的一切工作更是围绕理 解图纸、满足图纸的要求开展的。毫无疑问，设计记录或图纸是获取客户需求的最主要来源。日常工作中，我们经常会收到这样的一封邮件：附件是图纸，正文简单一句“请按照图纸提供样品”。简单的不能再简单的要求，但也...
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头脑风暴法，顾名思义是针对某一个问题或者事件，项目团队成员集思广益，想出更多的潜在原因、创意与意见的方法，是讨论的过程中使用频率最高的一种方法。按照一些书上的步骤，要召集团队成员开圆桌会议，甚至每人发 一个卡片或标签，针对某一个问题或事件默默的写下自己的想法看起来是不是很高大上？其实不然。其实，在我们日常生活中经常使用头脑风暴法，只是没有这么“形象”或者不知道已经使用了头脑风暴法而已，但确实切切实实 的做了。举一个最简单的例子，这不是马上过年了嘛，辛辛苦苦一年，领导请吃饭犒劳一下大家这一年的辛苦付出，于是在微信群里发了一个消息：“这个周五晚上聚餐，大家先想想吃什么，有好的地方赶紧推荐一下”。看到聚...
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过一个红绿灯，虽然比不上刘翔110米跨栏的速度，但我走路算是比较快的了。然而走了2/3，红灯就亮了。环顾周围，大多都是卡在马路中间，往前走是闯红灯，往后退也是闯红灯。与其它人一样，迎着红灯，我小跑着过 了马路。规则的制定者好似是在办公室里拍屁股决定的，根本不考虑能否正常执行以及执行的效果。在你还没有发牢骚的时候，一些管理者却痛诉你不遵守规则。这不由得让我想起公司在制定作业指导书、规章制度的时候有没有 考虑是否具有执行性，一个作业指导书或SOP，任你制作的再精美，内容再夸夸其谈，规定的再详细，如果执行不了，也是一张废纸。作业指导书或SOP是指导性的文件，是指导员工按部就班作业的标准，是新员工上岗前必...
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描述六西格玛项目目标有一个原则：SMART. 1. S-specific，具体的项目目标必须具体，比如降低库存量就不是一个具体的目标，没有指出是什么类型的库存量，在制品、原材料亦或是成品库存的原因都是 不同的。2. M-measurable，可测量的项目目标必须可以测量，即量化。项目目标不能量化，就难以考核目标是否达成。3. A-attainable，可行的项目目标必须是可行的，是可以通过六西格玛团 队的努力达成的，既要有挑战性，又要有可行性。一般参考历史上的最佳水平以及同行的水平作为一个目标。4. R-relevant，相关的项目目标必须与组织的战略相一致，能够支持企业战略目标的实现。5. T-...
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标杆管理是六西格玛管理中的一个重要的主题，通俗而言，标杆管理是持续不断的向其它组织学习的一个系统方法。顾名思义是将本组织的关键绩效或问题点与行业内最佳公司，甚至非同行业的公司组织进行比较，研究其取得成 功的原因与方法。一般而言，标杆管理多应用于项目初期的设定目标，当然，并不局限于此。关于标杆管理的实施，在六西格玛管理中并没有一个标准的步骤，但借鉴其它公司标杆管理成功实施的经验（这也是标杆管理），标杆 管理的步骤如下：1.计划首先，根据公司的内外部环境识别优劣势或者急需要解决的问题，确定出一个需要对标的事项。通过查找资料，分析正在面临的问题哪一个公司做的最佳，确定一个标杆的公司或组织，收集标杆企业的...
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六西格玛是一套系统性的管理方法，起源于摩托罗拉，发展于通用。六西格玛盛行时期，有关六西格玛的培训机构如雨后春笋，多的不得了，现在大多都消失了，更重要的是越来越多的国内企业不再提六西格玛了。六西格玛不好 吗？当然好，一套基于概率统计、被科学证实的理论当然没有错，但为什么在国内六西格玛没落了？一、从业人员素质跟不上，六西格玛实施的流程里充满了概率论的知识，极其复杂，没有一点理论基础，不要说推广、实施六西 格玛，单单是搞懂就不错了。二、成本投入大，工作量也大，见效慢，一般3-5年见成效，很多企业的老板追求短期效果，不愿干。三、六西格玛需要全流程推进，从设计到工艺到品质到供应商管理都要同步推进，太难了。四...
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