“经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么”—— 丰田生产方式创始人之——大野耐一。

生活和工作中，我们总被各种问题困扰：机器突然停机、产品出现瑕疵、上班莫名迟到…… 多数人习惯 “头痛医头、脚痛医脚”，往往只能分析出表面原因，却不知问题背后的根本原因。

而 5Why 分析法教会我们 “打破沙锅问到底”，问到根源，问到能直接采取措施！

一、什么是 5Why 分析法？

5Why 分析法，又称 “为什么 — 为什么分析”，是丰田公司大野耐一首创的诊断性技术。

面对一个问题，连续提问 “为什么”，直到找到无法再追问的根本原因。通常需要 5 次左右，但并非固定次数，取决于问题的复杂程度，绝大部分问题问五次基本都能分析到根因。

就像中国成语 “打破沙锅问到底”，5Why 蕴含着锲而不舍、追本溯源的精神。使解决问题的人避开主观的假设和经验主义，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿过不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。

二、我们为什么要学 5Why？

很多人觉得 “解决问题只要快就行”，但传统的 “快速解决” 往往治标不治本，问题会反复出现。

5Why有三个显著优点：

通俗易懂

：不用精通复杂的专业术语，无论是管理层还是基层员工，都能通过简单提问参与分析，沟通成本低。
寻找根源

：像剥洋葱一样层层拆解，从 “现象” 到 “近因” 再到 “根本原因”，解决问题后很少重复出现。
系统改善

：既考虑顾客满意度，又兼顾企业长期发展，能发现潜在的系统性问题，而非孤立解决单个故障。
在我们工作中，很多问题其实无需用高端的统计学工具，用 5Why的简单方法就能解决了。

三、5Why 怎么用？

1. 把握现状：把问题说清楚

这是最容易被忽视但最关键的一步！要向所有相关人清晰陈述问题：实际发生了什么？本该发生什么？在哪里发生？谁涉及其中？发生频率如何？

比如 “机器停机” 不能只说 “机器坏了”，而要明确 “XX 车间 3 号机器今早 9 点停机，导致生产线中断 2 小时，此前未出现过类似情况”—— 只有问题定义准确，后续分析才不跑偏。

2. 原因调查：连续追问 “为什么”

从直接原因开始，层层递进追问。这里要注意：

每个 “为什么” 的答案都要基于事实，而非猜测与推断；

若有多个原因，要分别追问，不遗漏任何一条因果链；

直到答案是 “没有更好的理由”，或找到能直接制定对策的根本原因。

比如大野耐一的经典案例：

1 问：机器为什么停了？→ 超负荷导致保险丝断了；

2 问：为什么会超负荷？→ 轴承润滑不够；

3 问：为什么润滑不够？→ 润滑泵吸不上油；

4 问：为什么吸不上油？→ 油泵轴磨损松动；

5 问：为什么会磨损？→ 没装过滤器，铁屑混入。

追问到第 5 次，根本原因浮现：油泵缺少过滤器。装上过滤器，问题就彻底解决了。

案例二： “ A车间地板上有一滩油 ”

对策：调整绩效考核指标。

3. 问题纠正：制定并执行对策

找到根本原因后，要区分 “临时对策” 和 “永久对策”：

临时对策：紧急处理问题，比如更换断了的保险丝，让机器先恢复运转；

永久对策：针对根本原因解决，比如安装过滤器、调整采购考核指标等。

对策要具体可落地，比如 “调整绩效考核” 不能只说口号，而要明确 “采购部考核新增‘质量合格率’权重，降低短期成本占比”。

4. 验证巩固

执行对策后，要跟踪效果：问题是否再发生？对策是否有效？

若有效，就把方法标准化，比如写入作业手册、员工培训内容，让团队后续遇到类似问题能直接套用。

四、使用 5Why 的 8 个注意事项：

避免主观猜测：答案必须基于事实，不用 “可能”“大概” 等模糊表述；

避免找借口：不能用 “作业太多”“人手不够” 这类推卸责任的回答；

不牵涉心理层面：别纠结 “员工心情不好”“责任心不强”，要指向设备、制度等可改善的层面；

不跳步追问：每个 “为什么” 和答案之间必须有必然联系，比如不能从 “机器漏油” 直接跳到 “采购成本太高”；

记录事实而非推论：现象描述要客观，比如 “手机不在口袋里”，而非 “手机掉了”；

分析要充分：别半途而废，比如只追到 “润滑不够” 就停止，没发现 “没装过滤器” 的根本原因；

多原因要细分：若问题有多个直接原因，要分别追问，每个原因都找到根本解；

现场确认结果：用 “三现原则”（现场、现物、现实）验证对策，亲自到现场看效果，不凭报告判断。

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