一旦员工出了质量问题，就是一定是员工的错吗？

咋一听，还不是就那么回事吗，当然是员工的错啊，谁导致的就是谁的问题啊，至少是直接产生的责任人吧。

于是乎，“怎么看的图纸啊”，“怎么就那么不小心呢”，诸如此类的批评劈头盖脸的向员工扔过去。

员工也是一脸懵逼，郁闷的表情几天都可能挥之不去。

于是乎，管理者根据自己“想当然”的经验对员工进行了业务培训，并让员工签了字。签字是为了给员工上“紧箍咒”，给你培训了哈，下次再出错，该罚款罚款，该给警告就得给警告啦。

看起来，一个闭环的管理模式，而且很完美。

难道管理者就不需要反思自己的管理方法有没有到位，相应的生产控制计划是不是流于形式？

管理或解决问题的根本原因，切忌不要在人身上找问题，是人就会犯错。就像我们常说的8D或5why，如果追踪到员工的身上，或者责任心，或者态度上，基本是无解的。

我们需要在这两方面来寻找解决问题的方案，一是TRC (Technical Root Cause)，在技术上查找根本原因；二是 MRC (Managerial Root Cause)在管理上查找根本原因。

所以，正常的管理思维应该是，管理者需要思考整个的工艺流程、操作流程或监视方法是不是有漏洞，从而导致这种质量问题发生的概率增加了？

如有，必须马上查漏补缺，完善操作指导书，让在员工A身上发生的问题，不要在员工B身上出现，更不能在员工C身上出现。

比如，是否需要考虑做FMEA？是否需要做8D来分析原因？如是一般的问题，则用4Q或鱼骨图的方法来分析。另外，在生产过程中，增加一些简单的“防呆”措施（Poka-yoke），让员工在紧张的生产过程中，不需要太烧脑，就能简单区分或加以完成，哪怕是颜色区分也行。

比如说端子，需要使用许多端子，员工经常插错，而且端子大多外形相近，尺寸相近，即使有SOP放在眼前，员工也不可能插一个端子看一遍SOP，因此在使用时特别容易犯错，解决这种问题有两种方法，一是采用不能类型的端子，端子A不可能插到端子B上，从而避免了错误；而是在线束上涂上醒目的颜色，端子A两端连接的是黑线束，端子B连接的是白色线束，这样员工黑对黑、白对白，也就不会犯错了。

技术层面解决问题之后，管理者也要思考在管理上是否也存在根本原因，比如说在月度奖金考核体系上，效率分是70%，质量分只有20%，从而迫使员工过分追求生产效率，忽视了质量问题。如是这样的话，就请更新奖金体系中，效率所占的份额适当降低，而提高质量在奖金体系中的比例。

通过这些技术和管理措施的加强来提前预防，没有不够好的员工，只有不够好的管理者。