红皮书第三章节目录如图所示

根据【自习人课堂】收纳历年考试1300余真题，我们汇总出第三章有七个关键考点：

1.六西格玛项目选择原则和流程

2.项目立项表与项目计划

3.团队建设与发展的阶段

4.团队的工具：头脑风暴法，名义组技术，多重投票法，力场分析

5.项目监控

6.新七大工具：亲和图，关联图，树图，矩阵图和优先矩阵图，PDPC图，网络图

7.六西格玛项目总结与成果评审

六西格玛项目选择

有意义、有价值

六西格玛项目要支持顾客满意的改善

六西格玛项目要支持企业战略目标的实现

六西格玛项目目标要有挑战性

六西格玛项目要强调过程的改进

六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益

可管理

六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量

六西格玛项目的范围应清晰可控

六西格玛项目只有得到管理层的支持和批准，才能获得适当的资源(人、财、物等) 支持。

六西格玛项目选择流程

从四个方面确定项目改进方向

(1)根据卓越绩效评价中发现的改进机会确定项目的方向；

(2)根据公司或部门的平衡计分卡中的指标弱项确定项目的改进方向；

(3)通过竞争对比和水平对比，找到存在的显著差距；

(4)根据对内外部顾客的声音(顾客高度关注的关键需求和期望)的分析，确定主要的改进方向。
一般将跨部门的项目称为黑带项目；在部门内或一定范围内可控的项目作为绿带项目；对范围可控，难度较小，能立即解决的项目称为一般项目。

SMART原则是对六西格玛项目进行评估的重要依据

Specific 具体的

Measure 可测的

Attainable 可行的

Relevant 相关的（与企业战略一致的）

Time Bound 有时间限制的

优选项目的公式

目标陈述例子

项目团队在未来三个月内(有时间限制的）把第三生产线（具体的）的生产效率提高至98％（可测量的、可行的）

团队工具

头脑风暴法

头脑风暴法三个阶段：

关注的是小组创造出的点子的数量

审视点子，删除与实现目标无关的点子

进一步审视点子，对他们进行优先排序

名义组技术

作用：帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的想法；

步骤：对想法列表进行整理，并简化/合并。

使想法列表完整、清晰，且不重复；

请每个参加者为各个想法按等级评价；

在每项旁边记录全部参加者的等级；

对每项等级评分求和。

多重投票法

作用：统一团队想法和决定；

步骤：

1.列表出所有想法；

2.进行第一次投票，通常允许每人投的票数是总数的一半左右

3.保留得票较多的想法，剔除无票或少票的想法；

4.重复2、3步骤直到达到预期的目的为止。

多重投票例子：第一轮每人3票，第二轮每人2票，第三轮每人1票

力场分析

作用：能够查看各种关系及影响其变化的因素；

力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力阻碍变化。

一项变革不可能在阻力强于驱动力的时候发生；增加动力无疑会促进变化，但减少阻力也许会获得更好的效果。

在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实施变革或新的措施的时机，它还能为我们明确阻力的来源，有助于做好针对性的工作。

六西格玛项目管理与策划工具-新七种工具

亲和图

定义：所谓亲和图，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、 想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总，并按其相互的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利于问题的解决。

使用时机：

归纳思想，认识事物；

打破现状和可能的束缚；

参谋筹划和贯彻方针

关联图

联图也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素，按原因-结果或目的-手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。

使用时机：

原因分析：因素之间相互缠绕，

或者一个因素同时影响

两个及两个以上问题；

确定关键影响因素；

业务改善；

QA、QC的方针展开。

使用步骤

确定问题存在

自由提出导致存在问题的有关因素

用明确的语言标示出问题的因果关系，用图形圈起来

确定问题和各种因素间的因果关系，并用箭头线连接起来

检查逻辑性

将重要问题或重要因素用双线或粗线醒目地标示出来，并确定从何处入手解决问题

树图

又称系统图，将主题分解或分层，以不断地增加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分，使之变得更易理解和解决。

可以自左而右或自上而下地展开

使用时机：

“目标-手段”类别的树图

“问题-原因”类别的树图

组织结构图

项目管理中的任务分解（WBS）

使用步骤：

1.设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。

2.记入所设定目标的限制条件。

3.第一次展开，讨论出达成目的的手段。

4.第二次展开。

5.制作实施手段的评价表。

6.作成树图(将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系)。

7.填入完成此系统图的履历。

矩阵图

定义：从问题的各种关系中找出成对要素，并按数学上矩阵的形式，把问题及与其对应关系的各个因素按行和列排成图，并在交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法

使用步骤

1.决定事象的组合

2.决定图别类型

3.决定各组之要素

4.矩阵图之作成

5.关联表示方法决定(◎，○，△)

6.考量对应与关联

7.符号之记入

优先矩阵图

优先矩阵图是树图和矩阵图的结合，它可以帮助决策者确定所考虑的活动或者目标的重要程度。

优先矩阵图的建立和使用遵循以下步骤：

1.建立一个矩阵图，将树图的未端项目列为评价项目，并作为行和列的表头标题，然后比较相互之间的重要性，计算每一项目的权重得分：

例如：从以下四个指标评价汽车的好坏：

10—非常重要、5---重要、1—相同、1/5不太重要、1/10非常重要

2.对评价项目给出权重后，对所有可能的选择（指参与选择的项目）对照每一项目进行评分。

3.最终的矩阵是将要作比较的各个选择放在左边的表头上，评价项目放在表头。将来自上述矩阵的权重得分（行的相对百分比值）填入并相乘，对每个选择的得分进行加和，并求得其相对百分比，得分最高的被认为是最好的选择

过程决策程序图（PDPC法）

是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。也可以理解为plan B 或者是“备胎计划”

使用时机：

事项进展中给予预测，判断各种问题

为回避重大事故发生

充实计划，以免措手不及

二种型态

逐次展开型

强制连结型

制作步骤

逐步展开型：

1.明确起点与最终目标

2.作达成目标之乐观步骤

3.考虑、预想步骤中可能发生之不好结果、现象

4.提出解决对策

5.逐项展开

6.实施过程中，用新情报，

重复(3)～(5)步骤至达成目标为止

PDPC法不是从局部，而是从全局作出判断。可以按时间先后顺序掌握系统的进展情况

网络图（箭形图或矢线图）

是把推进计划所必需的各项工作时间顺序和从属关系，用网络格式表示的一种“矢线图”

要求：

所有的项目任务都必须包含在网络中；

网络上的任务必须按先后顺序组织；

任务的时间必须在网络上标明；

需要识别出关键路径（Critical Path）。

路径最长的称为关键路径，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路径上的活动时间才能使整个工期缩短，因此关键路径上的活动是影响整个工程的主要因素，这就是“关键”一词的由来。

应用网络图的好处有：

通过网络图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，从而进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。

完成任务目标的可能性被计算出来，通过发展替代方案，按时完成任务的概率也提升了；

项目中任何变化的影响可以被评估；

可以通过图形的方式组织和展示大量的项目数据从而为决策提供参考

如果大家在备考六西格玛过程中还有什么其他疑问
可添加六六老师微信liuxigema1v1私聊