考试临近在即，部分同学反映红皮书看不懂，内容太多了，完全抓不住重点。

于是我们根据近十年来考试出现的概念性、需要理解记忆的的题型把红皮书+蓝皮书出现过考试题的知识点归纳总结了出来，

文中红字部分大家需要特别关注。希望能帮助到大家


第一章六西格玛管理概论

1.1 六西格玛管理的发展

1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展

1.质量概念的演进

质量：一组固有特性满足要求的程度。（ISO9000:2015）

（1）质量概念中主体的演进

质量概念中的主体是指“什么的质量”。

n产品的质量。包括性能、可信性等实物质量。

n产品和服务的质量。扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。

n产品、服务和过程的质量。过程质量涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。

n产品、服务、过程和体系的质量。体系质量即管理系统的质量。

（2）质量概念中客体的演进

质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”。

n符合性质量。满足标准或规范要求。

n适用性质量。满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。

n顾客及相关方综合满意的质量。大质量概念，综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方(也称为五大利益相关方)的程度。

2.质量管理的发展

经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。

（1）质量检验阶段。（二战以前）

三权分立：设计+制造+检验

聚焦于产品质量。

代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父）。

工人自检、工长监督检查、检验员专检。

两个问题：

n事后检验，死后验尸；

n全数检验，成本太高。

（2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代）

数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。

代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：统计过程控制（SPC)

道奇（H.F.Dodge）、罗米格（H.G.Romig）：抽样检验。

（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）

全员、全企业、全过程和多样化的方法。

代表人物：费根堡姆(TQM:全面质量管理)、朱兰（朱兰三部曲）、戴明（戴明环：PDCA）、克劳士比（零缺陷）、石川馨(因果图/鱼骨图)等。

费根堡姆（Feigenbaum）61年出版的《全面质量管理》：全面质量管理是为了能在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。

日本在20世纪50年代提出全公司质量管理（CWQC）、QCC、田口方法、5S管理、全面生产维护（TPM）、QFD、丰田生产方式（TPS）、老七种、新七种工具。

1979年克劳斯比《质量免费——确定质量的艺术》提出“零缺陷”理论。

1987年：ISO9000标准发布、六西格玛方法在摩托罗拉正式实施、《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法——“公共法案100-107”》，启动美国国家质量奖。称为1987年三件大事。

什么是质量？

n供不应求的时代：符合性

n供大于求的时代：适用性

n质量新时代：狭义→广义

ISO9000:2005 质量定义：一组固有特性 满足要求 的程度

现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹

从全面质量控制（TQC）到全面质量管理（TQM）实质上是质量概念从“产品和服务质量满足顾客需要”向“大质量综合满足顾客及相关方需要”、质量管理从“全面的质量管理（T-QM）”向“全面质量的管理（TQ-M）”的演进。

ISO8402:1994中对TQM的定义：“一个组织以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。

全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：

n美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：

奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织

n欧洲质量奖（1991年设立）：

奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖

n日本戴明奖（1951年设立)：

奖项：大奖、实施奖、事业所奖

3.质量大师的贡献(红皮书P6-9)

（1）W.A.Shewhart（休哈特，1891-1967）

1917年获加州大学伯克利分校物理学博士学位，1918-1924年任西方电气公司工程师，1925-1956任贝尔实验室研究员。休哈特创立了统计过程控制理论。

n变异不可避免，变异的原因分为偶然因素和系统因素；

n单一观测几乎不能构成客观决策的依据。

休哈特提出的PDCA循环被戴明广泛采用，后来被称为戴明循环。

（2）W.A.Deming（戴明，1900-1993）

1921年获怀俄明大学工程学士学位，1925年获科罗拉多大学数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。

引起效率低下和不良质量的原因中有85%在于企业的管理系统而只有15%是由员工造成的。戴明质量战略的核心就是使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和偶然原因。

戴明管理14要点：

（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。

（2）采用新的质量管理思想。

（3）停止依靠大量检验来提高质量。

（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。

（5）发现问题并致力于改进工作体制。

（6）采用现代的在岗培训方法。

（7）提升领导能力，采用新的领导方式。

（8）消除员工的畏惧感。

（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。

（10）取消那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。

（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。

（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。

（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。

（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。

（有考点：3、8、9、10条）

（3）J.M.Juran（朱兰，1904-2008）

1924年获明尼苏达大学电子工程专业学士学位。

《朱兰质量手册（第5版）》对质量的定义：

n质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性；

n质量意味着免于不良，即没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。

朱兰质量管理三部曲：质量策划、质量控制、质量改进

将帕累托原理概念化并应用于质量改进。

（4）Kaoru Ishikawa（石川馨，1915-1989年）

1939年毕业于东京大学工程系，1960年获工程博士学位。

因果图（鱼骨图）的发明者

QCC奠基人之一

----全公司质量管理（CWQC）：

n所有部门都参加的质量管理

n全员参加的质量管理

n综合性质量管理

（5）Genichi Taguchi（田口玄一，1924-）

田口方法：线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术、试验设计技术。

质量损失函数（QLF），把质量和经济两个范畴的概念同一起来

信噪比（SNR）

田口玄一提出了新产品设计开发的三阶段思想：系统设计、参数设计、容差设计。（这是2023年出现的填空题，6分！）

质量损失函数：

质量损失是由于质量特性y偏离设计目标值造成的，有偏离，就会有损失。

n望目特性的质量损失函数

1.1.2 六西格玛管理的起源和发展

1.六西格玛管理的起源

摩托罗拉公司的迈克尔·哈瑞（Mikel Harry）、比尔·史密斯（Bill Smith）和理查德·施罗德（Richard Schroeder）在1987创立并实施。1988年摩托罗拉公司获得美国波多里奇国家质量奖。10年销售额增长了5倍，利润每年增加20%，累积收益140亿美元。

2.六西格玛管理的推广

博西迪将六西格玛管理引入联合信号公司获得成功。美国通用电气（GE）总裁Jack Welch将六西格玛管理导入通用电气，将其作为公司四大战略之一（全球化、服务、六西格玛、电子商务），获得巨大成功，六西格玛为世界所关注、认识并接受。

3.六西格玛管理的新发展

六西格玛管理是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展，成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度以及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进方法，解决了管理人员面临的两难问题：一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。

将平衡计分卡（BSC）、业务流程再造（BRP）、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断地监控等工具与六西格玛整合。

1.2.1 六西格玛的概念

一整套系统的、集成的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS），并对现有过程进行DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。

s（SIGMA，西格玛）是希腊字母, 是一个用来定义母体标准偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或离散程度。

SIGMA水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到顾客要求的水平。流程的SIGMA水平越高, 该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高, 也就是缺陷就越少。

1. 六西格玛的统计含义

σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示标准差，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。

西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着100万次出错机会中不超过3.4个缺陷。

在图1-2所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ(±6σ)，且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为十亿分之二。图中，μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。

标准偏差越大，波动越大，缺陷越多，质量水平（Z值）越低。

实际流程输出特性的分布中心与规格中心往往不重合。在计算过程长期运行缺陷概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷率为3.4ppm，另一侧可忽略不计，总缺陷概率为3.4ppm。因此，通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，即每百万次缺陷机会有3.4次缺陷。

2.六西格玛的管理含义

（1）获取竞争优势的战略

战略管理的目的是获取竞争优势和核心竞争力。六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力。

首先，六西格玛要与企业战略结合，使得六西格玛能够支撑企业战略目标的达成，提升企业战略执行力；

其次，要从战略层面定位六西格玛，从战略层面推进六西格玛管理，制定六西格玛管理战略实施规划。

（2）持续改进的活动

实施六西格玛并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新。

（3）科学的问题解决方法体系：在方法层面强调系统集成与创新，是一整套业务改进方法体系。

（4）六西格玛管理文化：企业文化是一个企业拥有的核心理念和价值观。企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化。

1.2.2 六西格玛管理的作用

本节将实施六西格玛的作用归纳为以下四个方面：

成本降低。解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。

文化变革。建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。

战略实施。全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度。

员工发展。培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展。

1.解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。

追求卓越的公司：

首先确立公司的使命、愿景、价值观；其次基于使命、愿景和价值观，确立战略目标和战略方案，其三是要设立能驱动战略目标实现、检测战略规划的关键绩效指标（KPI），并将KPI横向分解到相关职能部门和流程，纵向层层分解到团队和员工。

n产品和服务质量问题

n运营成本问题

n生产率、流程周期问题

n市场和顾客流失问题

n环境和安全问题

不良质量成本（cost of poor quality，COPQ）

3-4西格玛水平，不良质量成本可占销售额的20%~40%，六西格玛企业只占1%~5%。一般企业的平均利润水平仅占销售额的1%~4%。

对于一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得收益：

n利润增长20%

n产能提高12~18%

n劳动力减少12%

n资本投入减少10%~30%

2.建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒

企业文化：企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。企业文化是企业中独特的做事方法。

六西格玛的标准是“完美”，也是一种文化。

实施六西格玛，有助于消除沟通壁垒，增进无边界合作的文化。

3.全面提升核心竞争力和经营成熟度

六西格玛可以作为一种全面提升核心竞争力和经营成熟度的战略。

（1）提高顾客满意度。

（2）减少缺陷错误，降低风险和成本。

（3）改进产品及服务，使企业获得持续的成功。

（4）加快改进的速度

4、培养下一代领导者，促进员工职业发展

六西格玛是一种可以在组织内增强和加速新思维的发展和分享的方法，带给员工的是解决问题的方法，为企业持续、突破性的改进和创新提供了必须的管理工具和操作技巧。

1.3.1 高层领导在六西格玛管理中的作用

1、高层领导在组织发展中的作用（约1分，考起什么作用）

GB/T19580：4.1.1.1 高层领导的作用

A）确定和展开组织价值观、长短期方向和绩效目标；均衡顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通。

B）创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方。

高层领导最基本的职能定位和作用：确定使命、愿景、价值观

高层领导的重要职能：领航和引导

2.高层领导在六西格玛推进过程中的承诺和关键角色

领导层的支持和参与是六西格玛成功的第一关键要素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度重视和卓越领导。六西格玛管理是自上而下推行的，始终取决于企业的最上层，必须获得高层领导的认同。最高管理层的作用：

（1）制定3~5年的六西格玛战略目标

（2）授权一个推进小组

（3）制定推进计划

（4）领导层亲身参与。如以各种行动带头营造六西格玛氛围，包括邮件、讲话、网络等各种方式表达自己对六西格玛的态度。在有些组织中，有的高层领导甚至亲自参与或指导六西格玛项目。

1.3.2 六西格玛的核心理念与组织文化

1.六西格玛的核心理念

六西格玛管理评价准则建立在以下相互关联的核心理念基础之上：

（1）高层领导的作用

（2）顾客驱动与顾客满意

（3）组织和员工的学习

（4）基于数据和事实的管理

（5）无边界合作与突破性过程改进

（6）注重结果和价值创造。

2.六西格玛核心理念的融入与组织文化变革

高层领导应当将六西格玛价值观融入企业原有的价值观，变革企业文化，使员工的信念、态度和期望与六西格玛管理同步。

六西格玛价值观可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。

1.3.3 六西格玛管理与企业战略

1.企业战略的制定和部署

战略：指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。

（1）战略制定

采用SWOT分析，SWOT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）的缩写，其中优势、劣势主要着眼于组织自身（内部）的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。

（2）战略部署

制定和展开战略规划、配置资源、制定关键绩效测量方法和目标，监视战略规划进展。

平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是战略部署的典型方法。

平衡记分卡的顺序：1、2、3、4（1学习和成长，2内部过程，3顾客，4财务）

1992年，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿提出平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。

平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。

（3）关键绩效测量系统（组织绩效评审）

建立完善的关键绩效测量系统有利于监测战略的部署。

关键绩效测量系统应包括以下5W1H要素：

n为什么测量（why）：是关键指标，反映组织的核心竞争力

n测量什么（what）：除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式。

n如何测量（how）：测量方法、数据来源、获取方法及测量规程

n何时测量（when）：测量时间或频次

n在何处测量（where）：测量点所在的地点、部门或过程。

n谁测量分析和改进（who）（即5W1H）

2.六西格玛：作为一种企业战略

3.六西格玛：作为战略绩效改进的方法

将六西格玛作为战略绩效改进方法，将六西格玛项目与组织目标密切联系。

关键绩效评审是在战略实施过程中，高层领导掌控公司战略实施和运作状况、寻找改进决策点的重要手段：

（1）评审组织绩效的当前水平；

（2）评审组织绩效的趋势；

（3）竞争绩效和标杆绩效对比；

（4）评审绩效结果是否达到了关键的绩效要求。

4.六西格玛管理战略风险分析

风险的定义：对目前所采取的行动，在未来达不到预期结果（失败）的可能性。其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标示。

六西格玛管理战略的风险可包括：

（1）六西格玛战略与企业其他战略的协调性。
（2）六西格玛管理对企业文化带来的挑战。

（3）六西格玛在管理和技术方面的阻力。

在管理方面的阻力：缺乏科学合理的项目实施规划、机械模仿、错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序。在技术方面的阻力主要是缺乏六西格玛管理的专业培训和咨询。

P33 技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源匮乏等）和文化阻力（观念上不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）

（4）六西格玛管理与企业实际情况的适应性。

1.4 六西格玛管理的组织和推进

1.4.1 六西格玛管理的组织结构

由高层领导、倡导者、资深黑带（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB）等构成。他们的职责与权限如下：

1.高层领导

推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。

2.倡导者

六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。

核心任务：

n充分认识变革，为六西格玛确定前进方向

n确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划

n决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序

n合理分配资源、提供必要的支持

n消除障碍

n检查进度、确保按时、按质完成既定目标

n了解六西格玛管理工具和技术的应用

n管理及领导资深黑带和黑带

倡导者在六西格玛组织中起这承上启下的作用，黑带应积极争取倡导者的支持。

3.资深黑带（ABB 协助）

企业变革代言人。主要职责为：

n担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效

n担任培训师

n帮助倡导者、管理者选人选项

n为黑带提供指导和咨询

n作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目

n具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务

n为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。

4. 黑带（跨部门）

六西格玛管理中最重要的角色。主要职责为：

领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通

黑带需要具备的技能：

n管理和领导能力

n决策制定

n沟通

n团队建设和谈判

n策划、调度和行动

n关注全局

n人际交往能力

5. 绿带（本部门的工作）

黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。

n提供相关过程的专业知识

n建立绿带项目团队，并与非团队的同事进行沟通

n促进团队观念转变

n把时间集中在项目上

n执行改进计划以降低成本

n与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目

n保持高昂的士气

6. 业务负责人

n达成对六西格玛的共识

n协助选择黑带、绿带

n为黑带、绿带提供资源支持

n关注黑带、绿带的项目实施过程

n协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性

n确保过程改进能够落实，保持改进成果。

1.4.2 六西格玛管理的推进步骤

一般用4~5年完成导入期、加速期、成长期和成熟期四个阶段（会选择什么期是什么意思）

三类阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上不认同、靠经验和感觉做决策，变革动力缺失等）。当推进的动力难以抵御阻力时，六西格玛管理推进就会失败。

1.4.2 六西格玛管理的推进步骤

1.导入期

（1）起步

（2）培训与改进实践

（3）坚持不懈与获得成功

2.加速期

n制定六西格玛财务预算、核算和审核办法

n建立项目成果发布、共享、认可和奖励制度

n加大培训力度

n建立六西格玛管理程序

3.成长期

n完善六西格玛管理的组织结构

n拓展六西格玛实施领域

n完善六西格玛培训体系

4.成熟期

将六西格玛融入企业，成为企业文化。

n使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化观念和行为方式的改变

n将六西格玛与组织其他管理战略、体系和改进方法整合

n使六西格玛成为日常工作的一部分

1.5 六西格玛管理方法论

1.5.1 六西格玛改进的模式——DMAIC

1.DMAIC过程活动

D：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，确定项目团队，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目界定在合理的范围内。定义问题（指标：Y/y）

M：对现有过程测量和评估，制定目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。查找原因，可修改计划表

A：通过数据分析确定输出Y的关键Xs。

I：寻找最优改进方案并实施。少数关键X改进

C：对改进成果进行固化。

2.DMAIC过程活动要点及工具（见书P36-37）

1.5.2 六西格玛设计的模式

M阶段：分析客户的需求

1.6 精益六西格玛

1.6.1 精益生产的起源和发展

1.6.2 精益生产的核心理念

1、以消除浪费为核心思想

沃麦克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：（1）生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等。（2）不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的动作、不必要的审批等。

2、暴露问题，解决问题

1.6.3 精益思想的五项基本原则

沃麦克和琼斯在《精益思想》中，从丰田开创的精益生产方式中总结出五项基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其烦地理解和实行的基本原则。这些原则是：（考哪些不是原则）

1、正确地确定价值

价值：顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。

2、识别价值流

识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动。识别价值流的方法是价值流图分析。

3、流动

4、拉动（根据顾客的需求拉动生产）

5、尽善尽美

1.6.4 精益生产的技术体系概述

1.6.3 精益生产与六西格玛的融合 .......



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