前几天，参加一个面试，中途聊了一个自己参与解决的案例，面试官倒也没说什么，但坐在旁边的领导来了一句：你们平时怎么处理客诉？

我回复：接到客户反馈之后，会按照8D方法处理。

面试官说：那你按照8D思路把刚才那个案例从头到尾说一下。

有点慌，竟然一下子忘记了8D步骤，说的稀里糊涂，还没说明白，真是丢人，究其原因还是对8D不熟悉，只会照搬着用，而没有记住和理解每一个步骤，当然面试是失败的。痛定思痛，人不能在一个坑里跌倒两次，决定要把8D记住。

D1：成立小组

这个过程相对简单，说白了就是找一些和问题相关的成员，组成一个小组，大家一起商议、讨论。

D2：描述问题

一个好的问题描述相当于解决了一半的问题，这里通常使用5W1H方法，什么人who、什么时间when、什么地点where、发现了什么问题what、为什么会是问题why、有多严重或多少数量how much，这样一个问题就描述的很清楚了。比如客户IQC在14点进料检验时，发现XX产品的关键尺寸10尺寸超差，要求±0.2，实测10.4，尺寸偏大会导致客户装配不良，抽检10pcs，不良品4pcs。

或者这样描述：

时间who：下午14点

人员who：客户IQC

地点where：进料检验

问题点what：尺寸超差，要求10±0.2，实测10.4

影响why：导致客户装配不良

数量how many：抽检10pcs，不良品4pcs

D3：临时措施

这是一个非常重要而且又紧急的步骤，需要时刻与客户保持沟通，立刻解决客户处的问题，不能耽误客户使用，更不能让客户停产，不然是非常严重的。通常的方法有给客户替换货或者派人到客户处挑选，再者和客户商议让他们自己分拣使用，但必须告知对方明确而有效的分拣方法，而且还要取得客户同意。总之，不要让事态严重，更不能让客户停产。

同时，对本公司的库存品、在制品都要隔离，并制定适当的处理措施。另外，不要忘记了在途品。

通常这一步是以表格的形式呈现，标明责任人和完成时间。

D4：分析原因和验证

安抚好客户，小组成员要静下来认认真真的分析原因了。

方法有许多种，比如现实、现物与现状，也就是平时所说的三现原则，主要是从不良品实物和不良品当时的制造过程两个方向分析。比如鱼骨图，小组成员把可能的原因以鱼骨图的方式呈现出来，并结合5why找出根本原因。

原因分析出来之后还要验证，验证分析出来的原因确实是导致问题出现的根本原因，比如用缺陷再现的方式，然后和反馈的问题点对比。

还有一点，除了发生的根本原因，还要对流出原因进行分析，同样对流出原因进行验证。

D5：制定措施和确认措施有效性

针对D4的发生与流出原因，针对性的制定措施，防止问题重复发生，并且验证措施是否是有效的。

D6：执行措施和标准化

对D5的措施进行常规执行，这里与D5不一样，D5是制定措施，并验证措施的有效性，是一个试验。D6是对生产过程执行措施，当然还有标准化文件，比如SOP。

D7：横向展开

小组成员一起讨论，是否还有其它类似产品或过程会出现同样的问题，是否可以执行D6的措施。

D8：问题完结

8D里面这一步说是恭喜小组，其实没有啥实质性的内容。其实可以进行总结、反思，小组讨论一下在整个过程中有哪些问题，下一次做8D时可以吸取哪些经验、教训。

但是，经常碰到一些找不到原因的问题点，许多问题不能做到“问题-原因”一一对应，这样D4与D5做的比较困难，通常我是采用梳理整个过程，做整个过程的风险评估，然后把风险规避掉。当然，客户是不愿意的，非说你要找到根本原因才行。关键是难呐，就这样吧。